Ваш город: Москва Казань
+7 (495) 967-66-70
academy@academy.ru

Знания издалека

"CIO"

июль-август 2010 г.

Любая крупная территориально распределенная компания, испытывающая потребность в регулярном обучении большого количества сотрудников, рано или поздно задается вопросом о целесообразности внедрения в свою практику дистанционных образовательных курсов. Всегда ли в этой ситуации выбор (как в пользу дистанта, так и в пользу традиционных форм обучения) исчерпывающе аргументирован и оправдан? Какие факторы необходимо учесть, чтобы сделать правильный выбор?

Прежде чем говорить о дистанционном обучении, необходимо определиться с тем, что мы будем понимать под этим термином, поскольку в различных источниках наблюдаются разночтения. «Согласно действующему в РФ законодательству существует всего три формы обучения — очная, очно-заочная (вечерняя) и заочная, — объясняет Дмитрий Изместьев, директор НОУ УЦ «Сетевая Академия ЛАНИТ». — Дистанционной нет. Есть дистанционные образовательные технологии (ДОТ), которые можно применять в любой из перечисленных форм обучения. Поэтому само сравнение не вполне корректно. То, что сегодня обычно называют дистанционной формой обучения, есть не что иное, как заочная форма с применением ДОТ. Если дистанционное обучение (ДО, e-learning) понимать именно в таком смысле, тогда можно сравнивать его с очной формой без применения ДОТ».

С точки зрения реализации к ДО в настоящее время относят два довольно различных метода обучения. Первый — системы интерактивного взаимодействия с преподавателем на основе видеоконференц-связи и электронных средств коллективной работы, которые могут дополняться средствами электронного тестирования. Эта форма обучения очень близка к очно-заочной со всех точек зрения. Второй вариант — электронные курсы с электронными экзаменами. Его, с некоторой долей приближения, можно назвать аналогом (не прямым, разумеется) заочной формы обучения.

Аналогии ДО с традиционными формами возникают у любой компании, которой необходимо массовое обучение персонала стандартному набору знаний без привязки к единому графику обучения. Аналогия порождает вопрос: что предпочесть? Сравнивать две формы, по мнению Дмитрия Изместьева, можно по следующим параметрам (см. табл. 1).

Основная причина распространения систем дистанционного обучения (СДО) в корпоративном мире заключается в том, что они сокращают совокупные затраты на обучение. Сотрудники не отрываются от работы, не требуется аренда помещения, нет расходов на командировки или «доставку» преподавателя, техническую организацию и пр. «Экономический эффект от использования СДО пропорционален масштабу компании и проводимого в ней обучения, — отмечает Андрей Гусев, директор по развитию Санкт-Петербургского филиала компании „Астерос“. — Поэтому дистанционное обучение наибольшую экономию дает крупному бизнесу, компаниям с географически распределенной структурой». Справедливости ради надо отметить, что эффективность ДО проявляется лишь при правильно выстроенной системе мотивации, в противном случае затраты на ДО могут сравняться или даже превы- сить расходы на очное обучение.

Огромное преимущество ДО — экономия на транспортных и командировочных расходах студентов и преподавателей.

ДО дает возможность в любой момент времени контролировать качество обучения.

— Традиционные формы не позволяют проводить такой анализ, так как строятся на оценках, — считает Андрей Гусев. — А оценка, по сути, является впечатлением преподавателя, переведенным на язык цифр. Содержащиеся в СДО инструменты аналитики помогают получить аналитический срез по каждому сотруднику: сколько времени человек потратил на изучение материала, как часто обращался к нему и пр. В итоге это может стать основой для построения профиля обучения сотрудника или групп персонала.

Использование СДО оптимизирует временнЫе затраты сотрудников на обучение. Это качество дистанционного обучения трудно переоценить, так как, если прохождение учебного курса чрезмерно отвлекает персонал, это непременно скажется на его производительности труда и мотивации. СДО не ставит жестких границ в процессе обучения: сотрудник не привязан к расписанию и может самостоятельно выбирать, когда и сколько ему заниматься. По этому параметру очное обучение проигрывает, поскольку требует больше временнЫх затрат, а сроки четко заданы. «Электронные курсы с электронными экзаменами ближе всего к экстерну и являются, скорее всего, его развитием, — говорит Андрей Фадеев, заместитель коммерческого директора по продаже решений компании „Поликом Про“. — В этом случае слушатель имеет возможность самостоятельно в комфортном для него режиме (и в удобное время) ознакомиться с содержанием курса и самостоятельно же подготовиться к сдаче тестов. По их результатам система может рекомендовать ему повторно пройти темы и разделы, по которым он показал слабые или недостаточные знания. Возможен вариант с предтестированием, когда по результатам входного теста программа адаптируется под имеющиеся у слушателя знания».

«Нельзя также не учитывать, что современные методы коммуникаций и восприятия информации наиболее привычны для сотрудников в возрасте до 30 лет, а это самая активная часть персонала, — подчеркивает Алексей Забродин, технический директор компании INLINE Technologies. — Больше свободы в выборе учебного контента, множественность перекрестных ссылок на термины, связные темы, возможность динамического создания тематических сообществ, быстрый поиск во всей совокупности информации по теме и так далее. Это всего лишь наиболее очевидные преимущества новых методов обучения».

Впрочем, с точки зрения комфорта усвоения новых знаний все индивидуально, поэтому одним из самых существенных недостатков сис-темы ДО является полное отсутствие живого общения и дискуссий как с преподавателем, так и с остальными слушателями. «В очном обучении определенную роль играют психологические факторы — например, манера изложения преподавателя или отношения в учебной группе, которые могут сложиться или не сложиться, — замечает Виктор Ларионов, руководитель учебного центра компании „Прогноз“. — Получение „обезличенной“ информации дистанционно кому-то может показаться комфортнее, однако есть люди, которым не нравится общение с машиной». Андрей Фадеев подтверждает это утверждение статистикой из собственной практики: «Примерно от 5 до 20% людей либо испытывают серьезные трудности при электронном обучении, либо просто не способны усвоить материал без преподавателя. Традиционное очное обучение в этом смысле — идеальный вариант. Ничто не заменит живого общения с преподавателем. У обучаемого всегда есть возможность задать вопросы, а у преподавателя — скорректировать учебный курс с учетом индивидуальных потребностей ученика. Дистанционный вариант обучения позволяет получить ответы на вопросы только с помощью удаленных средств связи, которые не всегда обеспечивают необходимую оперативность». Потеря эмоционального контакта с преподавателем ограничивает область использования ДО. «Такая форма обучения не подходит в тех случаях, когда важна роль наставника, — напоминает Андрей Гусев. — Например, когда мастер передает молодому специалисту опыт и прикладные знания в области производства. Но даже в подобных ситуациях СДО можно использовать для отработки простых навыков или передачи нормативных знаний».

Внедрение системы дистанционного обучения первоначально требует существенных затрат: необходимо приобрести программное обеспечение, технику, на которой оно будет установлено, обучить обслуживающий персонал. Кроме того, разработка качественных курсов ДО требует бОльших трудозатрат, чем подготовка очного курса. «Однако все это стоит рассматривать как инвестиции, — считает Виктор Ларионов. — В дальнейшем, когда потребуется единовременно обучить большое количество пользователей, дистанционный вариант окажется гораздо более выгодным. Обучить пятьсот, а то и тысячу человек в короткие сроки — это все-таки задача не для очного обучения».

— В целом хотелось бы отметить, — подчеркивает Дмитрий Измес- тьев, — что сравнение очной формы обучения без ДОТ и заочной с ДОТ возможно, но противопоставление их неправильно. Успешность кор- поративного университета, использующего СДО, зависит от правильной комбинации применяемых средств, механизмов и форм обучения и работающей мотивационной схемы.

Зона особого риска

Ключевой фактор эффективности (или неэффективности) ДО — мотивация. «Отсутствие мотивации приводит к тому, что лишь единицы завершают обучение в формате e-learning, — отмечает Дмитрий Изместьев. — То содержание, которое вкладывает в e-learning подавляющее большинство компаний, предлагающих такое обучение, не включает в себя никаких механизмов мотивации слушателей, и именно поэтому я не верю в его эффективность».

Недостаточная проработка механизма мотивации оборачивается для компании весьма ощутимой потерей денег и времени. Олег Литвин, заместитель директора компании «Микроинформ», приводит пример из практики. Курс дистанционного обучения был организован для территориально распределенного по 80 регионам России государственного ведомства с целью сокращения (до 0) командировочных расходов, которые при очном обучении в Москве составляли примерно 120% от стоимости обучения. Интересно, что сначала данный курс проводился в форме обычного очного обучения для 150 человек, поэтому появилась возможность наглядно сравнить его эффективность с обучением с использованием ДОТ.

Курс ДО

  • Курс «Интернет-технологии» предусматривает 72 часа занятий.
  • Контингентом являлись веб-администраторы портала ведомства (всего примерно 80 человек в 2 потока)
  • Был издан приказ руководителя ведомства об обучении.
  • Формирование групп производилось под контролем управления кадров ведомства.
  • Управляли группами сотрудники ВЦ, курирующие внедрение и эксплуатацию портала.

Для решения задачи был предпринят ряд мер, которые должны были обеспечить эффективность обучения:

  • учебный план расписан по дням; первоначально предусматривалось четыре недели ДО, затем срок был увеличен до пяти (обучение проводилось практически в синхронном режиме);
  • создан специализированный веб-сайт по программе обучения;
  • развернут сервер учебного портала (для удаленного выполнения практикума);
  • проведено пять онлайн-семинаров для контроля процесса обучения;
  • проведено пять онлайн-семинаров для контроля процесса обучения;

Тем не менее, несмотря на принятые организационные меры, результаты обучения с использованием ДОТ оказались ниже, чем в случае очного обучения.

Результативность ДО по сравнению с очным обучением оказалась равна 0,4.

Для учебного центра возросли объем и стоимость разработок (методические, веб-сайт) — от трех до пяти часов работы сотрудника УЦ на 1 час программы. Повысились и организационные затраты: при очном обучении менеджер на группу в 20 человек тратит примерно 2 дня (0,1 дня на человека); при ДО на поток в 40 человек уходили все 20 дней (0,5 дня на человека).

Надо отметить, что при этом расчет прямых затрат показал соотно-шение по стоимости ДО / очное обучение, равное 0,9.

Приведенный случай — далеко не единичный. Обобщая опыт неудачных проектов использования ДОТ, Олег Литвин отмечает следующие особенности:

  • При численности обучаемых около 100 человек ДО не дает принци- пиального выигрыша в затратах.
  • В ДО чрезвычайно сложно достичь качества обучения выше 50%. При отсутствии эффективной системы мотивации эффективность ДО существенно ниже эффективности очного обучения.
  • Компаниям, стремящимся построить по-настоящему эффективный процесс обучения с использованием ДОТ, необходимо особое внимание уделить личностным качествам слушателей, выстроить адекватную систему мотивации, причем не только самих слушателей, но и их руководителей и коллег.

Когда дистант эффективнее

Какие курсы в рамках корпоративного университета есть смысл переводить в дистанционное обучение, а какие следует оставлять в традиционной форме? Дмитрий Изместьев предлагает несколько подходов с использованием ДО, которые можно успешно применять в разных формах обучения — от очной до заочной:

Во-первых, очное обучение на дорогостоящих курсах (например, при авторизованном обучении) может предваряться прохождением базовых курсов в формате e-learning. Результат прохождения базового курса в этом случае должен служить критерием для принятия решения об отправке сотрудника на очное обучение. Тем самым достигается нужный уровень мотивации сотрудников и экономятся средства компании.

Во-вторых, ряд курсов может быть переведен в дистанционный формат и эффективно использоваться при адаптации новых сотрудников. Их мотивация в момент прихода в компанию находится на высоком уровне, и грешно этим не воспользоваться.

В-третьих, интересную практику применения дистанционных курсов мне удалось наблюдать в одной из западных компаний. Огромная библиотека учебных материалов по самым разнообразным направлениям (от ИТ до личностных качеств) открыта всем сотрудникам. Никакой обязаловки при этом нет. Но все обращения к библиотеке фиксируются, и после записи сотрудника на курс немедленно направляется письмо руководителю сотрудника и в HR-отдел. Зачем? Для отслеживания и выявления интересов и настроений персонала. Если рядовой сотрудник начал изучение курса по лидерству, то это может означать как его неудовлетворенность текущей позицией, так и наличие у него потенциала для карьерного роста. Или если сотрудник активно учится в рамках профессиональной сферы, то он сам по себе обладает значительной мотивацией, и на него стоит обратить особое внимание — вплоть до включения в кадровый резерв.

В-четвертых, небольшие (минут 15–20) модули в дистанционном формате могут использоваться для распространения внутрикорпоративной информации — например, об изменении каких-то регламентов, планов и т. д. Средства дистанционных форматов курсов и систем дистанционного обучения, в частности возможность проведения тестирования и автоматизированного сбора статистики, позволят отслеживать распространение и степень усвоения такой информации сотрудниками организации. После этого уже никто не сможет оправдываться, что не ознакомился с соответствующим распоряжением по объективным причинам. Да, это не совсем обучение в общепринятом смысле, но такой подход только расширяет возможности использования ДОТ в организации».

Что выбрать

Сегодня на рынке представлено большое количество различных СДО: как платных, так и бесплатных, с узкоспециализированными функциями и без них. На какие критерии стоит опираться при выборе?

— Современные СДО в базовой комплектации имеют примерно одинаковый функционал; если большего не нужно, то смотрите на цену, — советует Дмитрий Изместьев. — Но часто от такой системы требуется большее — управление компетенциями, талантами и т. п. Вот с этим надо быть аккуратным, чтобы механизмы, реализованные в системе, полностью соответствовали принятым в организации стандартам. Во-вторых, нужно обращать внимание абсолютно на все мелочи. Если какая-то функция в предлагаемой комплектации отсутствует, то в случае коммерческого ПО она позже обойдется вам в кругленькую сумму, а для свободного — в необходимость привлечения разработчиков.

Алексей Забродин полагает, что любая система СДО должна быть построена на базе современных архитектур, которые применяются для создания систем на основе портальных технологий, что позволяет иметь чрезвычайно низкие требования к клиентским рабочим местам обучаемых: «Трудно советовать какого-либо конкретного производителя, но любая система должна соответствовать по своему функционалу устоявшимся методикам дистанционного обучения на основе лучших мировых практик и поддерживать международные стандартные форматы учебного контента. Это особенно важно, поскольку на российском рынке немало систем, предлагающих собственные форматы обучающего контента, что делает заказчиков их заложниками».

СДО обязательно должна содержать в себе средства разработки курса и поддерживать международные стандарты разработки курсов дистанционного обучения — такие, например, как SCORM. «В основном, — объясняет Андрей Гусев, — системы ДО, которые используются в корпоративных университетах, построены на технологиях нескольких курсов. То есть отсутствует преемственность в обучении. Но развитие и поддержка компетенции сотрудников — это не краткосрочный проект. Если обучение имеет задачей достижение стратегических целей компании и выстроено правильно, то оно непременно должно быть продумано на длительное время. Тогда СДО перестанет выполнять роль базы знаний и превратится в инструмент для создания кадрового резерва, проведения оптимизации численности персонала и пр. Для этого СДО должна поддерживать такое непрерывное обучение, а также интеграцию с кадровой и бухгалтерской системами для расчета финансовой мотивации».

Любая СДО для корпоративного обучения должна не только иметь функции создания информационной и коммуникационной учебной среды, но и обязательно поддерживать функции управления учебным процессом, расписанием, компетенциями, талантами и так далее. Без всего этого автоматизация корпоративного университета будет малоэффективной.

«Некоторые системы позволяют совмещать два процесса: очного и дистанционного обучения, — рассказывает Виктор Ларионов. — Они представляют собой нечто большее, чем СДО, хотя на российском рынке их называют так же. Если вы решили внедрять систему дистанционного обучения, следует выбрать ту, которая при необходимости может быть переработана под изменившиеся потребности».

Per aspera ad astra

Практически у каждой компании в процессе внедрения и эксплуатации СДО возникает ряд проблем. По мнению Андрея Гусева, самые опасные подводные камни внедрения СДО лежат не в технической области, а в организационной: «Как и другие проекты, внедрение СДО обречено на провал, если у него нет спонсора. Чрезвычайно важно разъяснить сотрудникам цель использования СДО, иначе персонал может саботировать обучение. Основной упор в такой PR-кампании должен быть сделан на то, что обучение не просто приносит пользу бизнесу, но и повышает ценность каждого отдельного сотрудника как для предприятия, так и на рынке труда в целом».

Другая ключевая проблема — сопротивление внедрению со стороны сотрудников. «Их комфортному вхождению в процесс внедрения и началу работы в новой системе необходимо уделить особое внимание, — считает Алексей Забродин. — Нужно разъяснять выгоды от применения СДО, давать подробные инструкции по работе с ней, обеспечить высокий уровень технической поддержки…»

Необходимо, чтобы внедрение СДО параллельно сопровождалось еще и разработкой мотивационных схем и регламентных документов.

Определенные сложности могут ожидать в сфере подготовки контента. Например, зачастую требуются дополнительные усилия, чтобы преподаватели заводили курсы в СДО и выкладывали туда необходимые материалы.

Отдельной проблемой является создание качественного контента, развитие его ассортимента: на сегодняшний день в большинстве случаев нельзя просто купить обучающий контент, его необходимо изготавливать на заказ.

Экономический эффект

В условиях экономических трудностей многие компании снижают объемы обучения сотрудников. Может ли применение СДО помочь в достижении двух трудно совместимых целей — поддержания и повышения квалификационного уровня сотрудников и снижения расходов на персонал? В чем выражается экономический эффект от использования такой системы?

СДО экономически выгоднее традиционных методов обучения и при должном качестве внедрения и развития не уступает им в эффективности. Вместе с этим уровень профессионального развития персонала становится более управляемым.

— Остановить обучение — это значит рубить сук, на котором сидишь, — уверен Андрей Гусев. — Знания имеют тенденцию „испаряться“. Если компания нацелена на развитие, обучение должно быть непрерывным. Эффект от использования СДО можно и нужно оценивать в денежном выражении. Главное в методике оценки экономического эффекта — четко и правильно определить критерии, по которым будет производиться оценка. Например, грамотное и непрерывное обучение мерчандайзеров влечет за собой увеличение объемов продаж.

«Экономический эффект нужно измерять правильно, — подчеркивает Дмитрий Изместьев. — Есть два подхода — классический, используемый в области обучения взрослых, и неправильный. Неправильный заключается в простом сравнении затрат на очное обучение и e-learning. Те же, кто собирается определить реальную экономическую эффективность использования ДОТ, пользуются моделью Киркпатрика — Филипса, состоящей из пяти уровней. Только последний, пятый, дает оценку в денежном эквиваленте, но ни в коем случае нельзя пропускать первые четыре: это ключевая ошибка! При этом финальный результат существенно зависит от того, насколько честно вы провели оценку на каждом уровне».

«Оценки экономического эффекта лежат исключительно в изменении общих макропоказателей организации, — считает Алексей Забродин. — Например, выработка единицы продукции на сотрудника, отношение затрат на персонал к общим затратам и т. п. Изменение этих показателей должно коррелироваться с этапами внедрения СДО».

У СДО может быть и косвенный эффект: например, она способна выступать как инструмент оптимизации. В частности, система позволяет понять, насколько квалификация персонала, уровень его компетенции.