Человеческий фактор. Как работа с кадрами помогает решать некоторые ключевые проблемы розничного бизнеса
Человеческий фактор. Как работа с кадрами помогает решать некоторые ключевые проблемы розничного бизнеса
Сбер Про
03 сентября 2020 года
Не секрет, что успех любого бизнеса зависит от уровня квалификации сотрудников. Сегодня, помимо профильных компетенций, они должны обладать цифровой грамотностью и гибкими навыками (soft skills). Высокая конкуренция и нестабильные экономические условия требуют от персонала любой компании скорости выполнения задач, умения эффективно коммуницировать, использовать технологии и проводить анализ данных.
В рознице каждый сотрудник напрямую влияет на лояльность покупателя, а следовательно, на величину среднего чека и вероятность повторных покупок. Поэтому всё больше руководителей говорят о необходимости непрерывного обучения сотрудников — от менеджмента в бэк-офисе до кассиров. На смену точечному обучению отдельных сотрудников на типовых курсах приходит внедрение и развитие внутренних сред обучения, а стандартные учебные программы кастомизируются под задачи бизнеса и строятся на реальных кейсах конкретной компании. Фокус корпоративных образовательных систем в ритейле направлен на повышение квалификации как менеджмента, так и линейного персонала, формирование кадрового резерва и развитие компетенций, нацеленных на повышение операционной эффективности бизнеса. Кроме того, системный подход к подготовке сотрудников помогает укрепить позиции HR-бренда и снизить уровень текучести кадров.
Какие проблемы и задачи розничного бизнеса можно решить с помощью правильно подобранных образовательных инструментов?
Проблема 1. Обширная география торговых точек
У крупных розничных сетей широкий географический охват, порой они представлены во всех 85 регионах России, а количество торговых точек может достигать 20 000—30 000. Даже если магазинов всего пара десятков, но расположены они в разных регионах, возникает проблема централизованного обучения, ведь стандарты обслуживания и регламенты у магазинов общие.
Решение. Решается эта задача тоже с помощью корпоративных систем дистанционного обучения и электронных курсов, разработанных с учётом внутренних особенностей и сводов правил. Кроме того, набирает обороты микрообучение: короткие видеоролики либо мультфильмы, которые удобно смотреть со смартфона или планшета. Это позволяет оперативно обучать отдельным навыкам или быстро информировать персонал об изменениях.
Проблема 2. Высокий уровеньтекучести кадров
Особенно велик показатель «текучки» среди линейных сотрудников магазинов. Средний возраст персонала тут, как правило, от 18 до 22 лет. Многие из них выбирают розницу как способ заработка на каникулах или получения карманных доходов в свободное от учёбы время и не планируют дальнейшую работу в этой сфере. Но от скорости адаптации такого временного сотрудника к новой работе и его вовлечённости напрямую зависит получение от него отдачи (или «неполучение» — что означает потерянное время и зря потраченные ресурсы компании). Те сети, что научились быстрее обучать линейный персонал на входе, скорее получают положительный результат: у них лучше качество обслуживания покупателей, а значит, выше лояльность покупателей. Поэтому важна стройная система внутреннего обучения всем регламентам, порядкам, бизнес-процессам, особенностям работы, товарному ассортименту и т. п.
Проблема 3. Высокая скорость трансформации бизнеса
Развитие технологий, автоматизация бизнеса и внедрение внутренних информационных систем приводят к очевидному прогрессу. Но прогресс влечёт за собой необходимость в соответствующих компетенциях сотрудников. Например, чтобы новая система товароучёта использовалась на 100%, персонал должен быть знаком со всей её функциональностью.
В период пандемии это стало особенно заметно. На первый план вышла бесперебойная работа интернет-магазинов, быстрая обработка заявок, своевременная доставка. Активно стали внедряться онлайн-инструменты контроля за наличием и выкладкой товара, сборкой и логистикой заказов. Успешный стремительный уход в онлайн потребовал высочайшего профессионализма ИТ-подразделений, но в неменьшей степени он зависел и от цифровых навыков всего остального персонала.
Решение. Наилучшие результаты, на наш взгляд, тут даёт разработка так называемых симуляторов, полностью повторяющих функционал нужного программного пакета, но при этом позволяющих изучать возможности и тренировать выполнение операций без ущерба реальному оборудованию. Они могут встраиваться в обучающие тестирования с подсказками или же использоваться автономно. Главное в них — конкретные кейсы и максимум практики.
Проблема 4. Необходимость обучения навыкам работы с большими массивами данных
Большинство процессов в розничной торговле автоматизированы. Однако аналитикам и сотрудникам финансовых и бухгалтерских служб по-прежнему требуется глубокое знание табличных процессоров, различных надстроек, способов визуализации сведений, ведь основная работа с данными происходит именно в таблицах.
Массовое обучение MS Excel решает эту задачу, однако не полностью. Необходима не только кастомизация с учётом уровня должностей, специальностей и специфики компании. Для эффективного усвоения материала важно также учитывать изначальный уровень владения инструментами анализа данных.
Решение. Положительные результаты тут приносит внедрение систем, совмещающих тесты и тренажёры. При таком подходе задача решается не просто ответом на вопрос, а требует выполнения цепочки действий в симуляторе программы. Это позволяет увидеть весь путь решения задачи специалистом: его ошибки, скорость реакции, сильные и слабые стороны и откровенные пробелы. Такие образовательные схемы помогают комплексно оценить уровень владения программным пакетом MS Office и подобрать оптимальную образовательную траекторию для дальнейшего обучения. По итогам эффективность возрастает на 30% в сравнении со стандартным подходом к прохождению курсов.
Проблема 5. Обеспечение реального профессионального роста внутри компании
Ритейл — привлекательная сфера для многих специалистов. И даже среди линейного персонала немало тех, кто готов развиваться в сфере массовой розничной торговли. Для них во многих розничных компаниях существуют внутренние системы карьерного и профессионального роста: когда из мерчендайзера при желании учиться и работать, можно вырасти до управляющего или перейти работать в офис. Некоторые схемы позволяют попробовать себя в разных ролях, принять участие в деятельности компании. Другие направлены на развитие ценностного предложения для клиентов и программ лояльности. Ведь зачастую именно линейный персонал лучше всех знает, чем интересуются покупатели и что их не устраивает в текущей работе торговых точек.
Решение. Чтобы эти мотивационные схемы работали, требуется не только желание развиваться, но и осведомленность персонала о возможностях роста. Сотрудники должны понимать, как это устроено, какие есть перспективы и что нужно сделать для достижения тех или иных устремлений.
Так, мы организовывали обучение персонала крупного ритейлера: работников магазинов, специалистов по закупкам и категорийных менеджеров. Конечной целью образовательной программы было изучение рынка и потребностей покупателей, повышение качества сервиса и пересмотр ассортиментного предложения. Для того чтобы вовлечь сотрудников в процесс изменения розничной сети, необходимо было привлекательно и наглядно представить задачи проекта и открывающиеся для участников перспективы. Кроме того, стояла задача обеспечить их новыми знаниями и умениями и тем самым вдохновить на свежие идеи и эксперименты.
Нужно было полностью переработать внутренние регламенты и инструкции с методической точки зрения, чтобы повысить уровень восприятия и усвоения учебного материала. А интерактивная подача в виде ситуационных задач и кейсов позволила сотрудникам в игровой форме совершенствовать имеющиеся навыки, развивать бизнес-компетенции и влиять на формирование качественного товарного предложения сети магазинов.
Юлия Шикова
Источник: https://sber.pro/