Исследование по компетенциям: игра в кубики

Статья опубликована

в журнале «Управление персоналом» № 15 (169)

за 2007 год.

Исследование по компетенциям: игра в кубики

В последнее время многие организации, не только коммерческие, но и крупные государственные структуры,  стали обращаться к консалтинговым компаниям с просьбой провести исследование по компетенциям сотрудников и написать план обучения соответственно выявленным компетенциям. Почему тема компетенций стала так популярна? Только ли потому, что это «модно»? Безусловно, нет. Модели компетенций хороши тем, что задают некую рамку, стандарт для каждой позиции в организации. Компетенции - как кубики, и опытный управленец из нужных кубиков, как ребенок башню, строит нужный ему набор знаний, умений и навыков, называющийся «должностью» или «функционалом сотрудника». Понимание, из каких «кубиков» состоит тот или иной функционал, помогает руководителям отвечать себе и подчиненным на традиционно сложные для них вопросы - например, чего именно не хватает подчиненному, чтобы занять соответствующее место, кого и как надо продвигать, как и кого принимать на работу. Да и сотрудникам эта прозрачность тоже очень полезна, ведь все хотят знать, к чему они могут стремиться, что могут сделать для продвижения по ступенькам карьеры, а модели компетенций как раз обеспечивают эту прозрачность.

На Западе давно принята практика, когда через систему компетенций простраивается вся система обучения, определяется, какие необходимо формировать знания, умения и навыки, и к этой системе привязываются все существующие на рынке курсы обучения. В России это только начинает внедряться в практику, но хочется верить, что также получит развитие, т.к.  мировой опыт показывает, что эта работа хорошо структурирует деятельность компании и HR-департамента.

Внедрению в жизнь практики построения системы корпоративного обучения через компетенции мешает, в первую очередь трудоемкость построения модели компетенций. Ведь для того, чтобы определить компетенции сотрудников одной организации, нужно провести очень большую аналитическую и исследовательскую работу, причем, как правило, требующую дополнительных ресурсов в виде консультантов из внешних учебных центров. Самостоятельные реализации подобных проектов, как показывает грустный опыт некоторых компаний, не оказываются успешными. Может быть, потому, что, как известно, находясь в системе, очень сложно оценивать эту систему, а может быть, потому, что, как правило, это труд объемный, требующий не только знаний в сфере HR-менеджмента и специфики организационной деятельности, но и большого количества проведенных интервью, наблюдений, сведений об опыте подобных работ в других организациях. Изобретение велосипеда - вещь затратная и ненужная. Полезнее обратиться к организациям, которые уже осуществляли эту работу для других компаний, в том числе и в  вашей отрасли или для компаний с похожей структурой.

Но здесь необходимо подчеркнуть важный момент: приглашение внешних консультантов - это вовсе не способ отдать все дело в чужие, пусть даже очень профессиональные, руки! В построении системы обучения обязателен прочный союз  консультантов и ответственных  людей из компании! Только так будет создана оптимальная система. Учебный или консалтинговый центр, разрабатывающий проект, в этом случае выступает как «закройщик» и «наживляет костюм на нитку», а вот подгоняют его «по фигуре» люди, находящиеся внутри компании - они корректируют предложенную систему компетенций, учитывая специфику деятельности и особенности своих сотрудников.

Наш учебный центр стал заниматься консалтингом в этой области, поскольку для IT-рынка выявление модулей компетенций особенно актуально. Специфика IT-рынка в том, что он развивается быстрее, чем другие отрасли, поэтому зачастую новейшие тенденции проверяются именно на нем. Кроме того, HR-менеджерам IТ-организаций не всегда понятна особенность той или иной IТ-позиции, поэтому возникают проблемы не только при подборе, но и при построении системы обучения и развития карьеры. Так что в этой сфере возможность определиться с «кубиками» и строить из них функционал специалиста особенно ценна.

Как правило, наша работа над проектом лишь начинается с того, что мы прописываем компетенции для специалистов IT-департаментов и департаментов безопасности, т.е. в сфере, наиболее близкой нашей основной специализации. Для того, чтобы в организации была единая система компетенций, целесообразно, чтобы эту работу выполняли одни и те же консультанты, поэтому вторым этапом работы обычно становится построение модели компетенций и для других сотрудников. Подчеркну, что, как показывает наш опыт, даже при определении компетенций в сфере IT мы не ограничиваемся только специальными умениями и навыками, присущими IT-специалистам. Ведь если речь идет не о рядовых программистах и разработчиках, а о ступени чуть выше, при построении модуля компетенции сотрудника, кроме знаний и умений, касающихся «софта» и «железа», необходимо учитывать коммуникативные, управленческие компетенции -  умение общаться, управлять, писать документы, то есть то, что называется  soft skills.

Что нам стоит дом построить?

С чего же начать и как провести такую работу в своей организации?

Как показал наш опыт работы с несколькими компаниями, различающимся по структуре и задачам (коммерческие банки, госструктуры), наиболее результативным  является  поэтапное решение задачи:

1. постановка целей
2. разработка моделей компетенций «под организацию»
3. постановка организации обучения
4. автоматизация процесса обучения
5. совершенствование внутренних процессов

Шаг 1 Определение целей работы

Прежде, чем заняться кирпичиками, надо заложить фундамент. Что является фундаментом для разработки моделей компетенций? Как это ни банально звучит - стратегические цели организации. Печально, что многие начинающие амбициозные HR-директоры забывают об этом простом факте, заказывая «модную» разработку моделей компетенций учебным и консалтинговым организациям, исходя из собственных представлений об организации и о том, что нужно знать ее сотрудникам. А это значит, что модель компетенций, которую изобретет внешняя организация по запросу менеджера по персоналу, будет висеть в воздухе, будет сделана «для галочки» и не будет решать своих задач. Это не инвестиции в персонал, не вложение денег (причем, немалых), это их пустое прожигание. Мы - сторонники процессной работы, и если в организации отсутствует стратегическое планирование, значит, непонятно, зачем и чему мы будем людей учить. Если же ставящий задачу консалтинговой компании руководитель готов сформулировать консультантам свои представления о стратегических целях организации, о ее планах на развитие, о том, в какой точке развития организация должна оказаться через определенный срок, мы смело можем разрабатывать набор компетенций, учитывая это желаемое состояние. И тогда через 2 месяца или полгода, в зависимости от того, как будет проходить работа, компания получит работающий инструмент, решающий многие задачи управления  - и HR-задачи в том числе.

Шаг 2. «Разработка моделей компетенций»

Когда мы определились с тем, куда идем, начинаем определять, как мы идем.

Для начала бывает полезно выяснить, как организовывалось обучение в компании раньше. Часто в нашей практике при формировании программы обучения мы слышим от HR-ов чудесные отговорки: «Деньги на обучение у нас есть, а на командировки кончились, поэтому специалистов к вам послать не можем!», или еще лучше - «на обучение не хватило бюджета!» Беда в том, что во многих компаниях организация процесса обучения по-прежнему строится «кустарным» методом: HR-департамент рассылает списки курсов, которые сотрудники могут при желании пройти, после чего собираются заявки от желающих. Эти заявки потом распределяются на основе личных предпочтений HR-ов. Понятно, что таким образом учатся не те люди и не тому, что действительно нужно организации. Подчеркнем, что именно при такой организации обучения складывается  ситуация, которую очень боятся HR-ы: «Мы его выучим - а он уйдет!». Конечно, он уйдет, если он не получает необходимых для работы знаний или, наоборот, если он за счет организации повысил свою стоимость и, не найдя себе применения в этой организации, нашел другую работу!  Если у компании нет стройной системы обучения и представления о необходимом наборе компетенций для каждой должности, значит, обучение становится средством успешно потратить бюджет.

Чтобы правильно спланировать систему обучения, необходимо определить, какие навыки нужны тем или иным специалистам и, соответственно, как и чему их учить. Ну, а затем встает вопрос, как внедрять обучение, чтобы не просто реализовать выделенные на обучение деньги, а действительно дать требующиеся каждой компетенции знания, умения и навыки. В результате, проводимая работа должна строиться, как проект - с этапами и ответственностями за каждый этап как со стороны консультантов, так и со стороны клиента. Еще раз подчеркнем: только в постоянном контакте с клиентом эта система будет рабочей и будет решать поставленные задачи.

Что включает в себя понятие компетенции? Некоторый набор позиций, которые довольно трудно отделимы друг от друга:

1. Кругозор
2. Знания
3. Умения
4. Навыки
5. Личные качества

Для выяснения, какими именно компетенциями и в какой мере должен обладать специалист определенной роли, консультанты проводят большую исследовательскую работу, включающую как письменное определение позиции, так и изучение действий «типового сотрудника» с данным функционалом на рабочем месте, выяснение его уровня владения предметом:

На основании всего набора компетенций формируются роли, получается некая модель компетенций специалиста. Разработанные базовые роли в каждой организации должны быть дополнены, модифицированы и адаптированы, в соответствии с особенностями компании, продукта, бизнес-процессов.

Один из примеров определения компетенций и привязки к ним учебных курсов вы  можете увидеть на рис. 1. На этой схеме обозначен набор областей знаний, в каждой из которых должны быть выделены компетенции, необходимые сотруднику. Технический блок знаний подразделяется на знания в различных направлениях в области IT. Как мы видим, по каждому из этих направлений существуют как ключевые (обязательные, необходимые), так и дополнительные (на данный момент, которые, однако, через некоторое время могут оказаться и ключевыми) компетенции. Также надо заметить, что выделяется несколько уровней компетенций. В зависимости от уровня, в модели компетенций для разных сотрудников может быть разное количество компетенций и различная степень владения ими. К примеру, эксперт по Управлению проектами должен не только обладать необходимым набором знаний, умений и навыков по персональному менеджменту, но и по менеджменту подчиненных.

Для обеспечения связи с системой обучения, каждой атомарной (неделимой) компетенции сопоставляются существующие на рынке учебные курсы. Конечно, один курс может покрывать несколько компетенций, а значит, быть избыточным для выбранной категории ИТ-персонала - в этом случае мы рекомендуем компании адаптацию (кастомизацию) курса, исключив из него избыточные учебные модули. Также возможна практика, когда изучение одного курса будет направлено на получение нескольких компетенций - все зависит от интересов компании.

Как показала наша практика работы, для организации IТ-обучения правильным будет разбиение компетенций на универсальные (не зависящие от специфики аппаратно-программного обеспечения), и специализированные (продуктовые), непосредственно ориентированные на продукты определенных IT-разработчиков программного обеспечения. При составлении учебных программ мы указываем исходно требуемые IТ-компетенции, которые определяют необходимость изучения курса, и получаемые в результате знания, которые должны быть внесены в образовательные профили сотрудников по итогам обучения.

Вот, например, составленный нами в процессе консалтинговой работы набор необходимых универсальных и специализированных знаний для разных уровней IT-персонала одной из государственных структур:

 - обязательный;   - по выбору аттестационной комиссии;  - определяется внутри компании

Шаг 3. Постановка организации обучения

После того, как мы определились, как построены наши «кубики», мы должны вдохнуть жизнь в новое строение, то есть подобрать к каждой из компетенций необходимый набор курсов. Опять же, компания может сделать это сама, но лучше, если это будет сконцентрировано в одних руках и консультанты, которые «строили кубики», подберут к этим «кубикам» наполнение.

Иногда полезно использовать по максимуму возможности одного провайдера, который предоставляет большой набор курсов сразу по нескольким направлениям - с одной компанией удобнее работать, особенно если необходимо адаптировать курсы под имеющиеся компетенции. К примеру, в Сетевой Академии больше 300 очных и 2000 дистанционных курсов, а кроме того - у нас более 30 партнерских обучающих компаний, которые могут предоставить обучение по курсам, не входящим в сферу нашей деятельности, так что мы можем организовать все обучение самостоятельно, и HR-директору не придется искать дополнительных провайдеров.

Шаг 4. Автоматизация

Для того, чтобы построенная модель обучения работала без сбоев, чтобы руководители могли контролировать обучение своих сотрудников, были в курсе, каков объем получаемых знаний, получали обратную связь от сотрудников, очень полезно внедрение автоматизированных систем, поддерживающих обучение.

Автоматизированная система позволяет:

§ всем - четко планировать обучение

§вышестоящему начальнику - контролировать все этапы прохождения обучения

§подчиненному - контролировать, как он проходит обучение, какие еще уровни ему предстоят и что нужно освоить более полно

§ HR-менеджеру - делать аналитические отчеты по каждому сотруднику и стадиям его обучения.

В результате очень четко понятен план развития сотрудника - и руководителям, и самому сотруднику.

Автоматизация заставляет всех сотрудников вести себя по определенным правилам, вводит стандарты бизнес-процессов: в один процесс завязываются предварительное тестирование и аттестация, компетенции, курсы и планирование прохождения этих курсов, анализ обратной связи после их прохождения.

Правильно построенная система позволяет не только регламентировать сам процесс обучения и получать своевременную обратную связь о стадиях и уровне обучения, но и правильно планировать, «дозировать» само обучение. К примеру, для руководителей строится программа не только повышения собственной компетентности в важных для них областях, но и планируются краткосрочные продуктовые курсы, которые дают им минимальный объем знаний, необходимый для того, чтобы правильно ставить задачу подчиненным, занимающимся каким-то отдельным продуктом, и  быть в состоянии контролировать их.

В крупных организациях без такой системы обходиться особенно сложно, т.к. большое количество обучаемых сотрудников контролировать без автоматизации просто невозможно. Можно заказать такую систему разработчикам, можно приобрести уже имеющиеся стандартные продукты. К примеру, мы рекомендуем крупным клиентам продукт мирового лидера -  компании SumTotal. Если же у компании уже есть какая-то система организации и контроля обучения, консультанты могут дать рекомендации по внедрению своей построенной системы обучения в эту автоматизированную систему.

Шаг 5. Совершенствование внутренних процессов

Итак, определение компетентностных моделей позволяет компании:

·       определять реальные потребности и необходимые объемы обучения;

·       осуществлять эффективную компоновку учебных групп для сокращения затрат на обучение, что немаловажно при больших объемах обучения;

·       оценивать изменения в потребностях обучения при внедрении новых продуктов за счет сравнения компетентностных моделей сотрудников на сегодняшний день и футуристических моделей, то есть таких, которые учитывают знания, необходимые для внедрения новых продуктов в будущем;

·       эффективно подбирать программы обучения и учебные курсы, максимально соответствующие потребностям;

·       использовать новые методы работы с провайдерами обучения, уменьшающие нагрузку на организаторов обучения со стороны компании.

Внедрение новой системы обучения - большая работа. Это не только проект изменения всей системы и обработка большого массива обучающих курсов, привязка их к определенным компетенциям, это и введение новой документации, изменение сложившихся бизнес-процессов, поэтому к нему надо относиться со всей ответственностью. На этом этапе консультанты прописывают пошагово все существующие лучшие практики компании, а где их нет - рекомендации, что надо сделать, и оформляют в виде стратегии по изменению организационной структуры. И тогда это становится действительно стратегией обучения, т.к. это не отрывочные сведения, а система управления обучением, которая может работать на цели организации в области обучения персонала.

Отдельно хотелось бы остановиться на том факте, что модели компетенций значительно упрощают разработку и осуществление мероприятий по контролю и тестированию знаний сотрудников и при приеме на работу, и после обучения.  

Оценку результатов обучения можно проводить в соответствии с классической моделью Киркпатрика, согласно которой контроль результатов любого учебного мероприятия может иметь следующие четыре уровня оценивания: реакция (оценка удовлетворенности участников), усвоение (оценка объективных результатов), поведение (оценка изменения поведения в работе), результат (оценка результатов для организации).

Как показывает практика,  отслеживание первого уровня (реакции на обучение) проводится во многих компаниях. Но этого недостаточно. Чтобы система обучения была действительно совершенной и законченной, у нее, кроме системного и планомерного начала - прописания моделей компетенций - должно быть правильное завершение. Поэтому после отслеживания реакции на обучение совершенно необходимо по определенному виду программ вести отслеживание объективных результатов, т.е. рассматривать, как отражается обучение в работе сотрудников, например, через месяц. Следующим этапом будет рассмотрение произошедших в результате обучения изменений на уровне организации. На рис. 2 отражены рекомендации, составляемые для организации, в которой внедряется система обучения:

Рис 2. Общая схема измерения результатов обучения.

Еще раз подчеркнем, что процесс разработки моделей компетенций и построение системы обучения на их основе имеет смысл начинать только в том случае, если продуманы все внутренние процессы, есть готовность на их изменение, если есть четкая воля руководства, если все ключевые руководители включены в процесс и готовы к совместной работе над проектом, если координирование проекта проводится с обеих сторон. В идеале, это должно быть именно проектом по всем международным стандартам РМА - вплоть до прописания устава.

Дмитрий Изместьев, директор УЦ «Сетевая Академия ЛАНИТ»